那个 32 页的 PRD 只被打开过 11 次
2019 年 3 月我从杭州一家电商公司出来，进了一家做 B 端 SaaS 的创业公司。全公司 23 人，产品岗就我一个，直接汇报给 CEO。
入职第一周我干了件自认为很专业的事：花四天写了份 32 页的 PRD，Confluence 上建好页面树，目录分了七级，连按钮的 loading 态、空状态文案、异常返回都标了。交付那天开发 leader 在群里回了句「哥们，我们这没人看这个，你直接说要干啥吧」。
那份文档后来的浏览量是 11 次，其中 6 次是我自己点开的。
我当时的第一反应是「这团队不专业」。三个月后我改了看法：不是他们不专业，是我把一套为大组织设计的协作工具，硬塞进了一个完全不需要它的地方。大厂里 PRD 写那么长是有原因的——需求要跨五个部门传递，信息每转一手就衰减一次，所以必须写死。一个 23 人的公司，你和开发坐在同一排，转头就能说话，写 32 页更多是在给自己找存在感。
大厂和小公司的真正区别，不是流程
市面上讲这个话题的文章，基本都落在「大厂流程规范、小公司野蛮生长」上。我觉得这个说法太偷懒，也没法指导你做任何决定。
我更愿意这样描述：
大厂是决策链长、单点信息密度低。 一个需求要走 UED、用研、数据分析、测试，涉及支付的还要过风控和法务，方案被反复打磨，但每个人手里只握着拼图的一小块。你的价值是把这一小块做扎实，所以大厂特别看重「专业度」这三个字。
小公司是决策链极短、单点信息密度极高。 CEO 上午见完客户，下午就拉着你说要加个功能，他能一口气告诉你这单多少钱、客户什么脾气、竞品报了什么价、合同里写了哪个交付日期。但他不会给你一周时间想清楚该怎么做。
这不是谁好谁坏的问题，是你在哪种信息结构里更值钱的问题。
大厂 PM 的核心动作是「收敛」——把一堆模糊诉求收敛成一个可执行方案。小公司 PM 的核心动作是「翻译」——把 CEO 脑子里的商业信息翻译成开发能动手的东西，同时把开发的技术约束翻译回 CEO 能听懂的人话。
这两个能力几乎不重叠。我从大厂出来时以为自己是降维打击,后来发现只是换了个考场，之前背的答案全作废了。
7 个坑，以及我后来实际改成什么样
下面每条都是具体的，不是方法论。
1. 写长 PRD
后来我把文档砍到 1-2 页，只写三块：解决谁的什么问题、验收标准是什么、明确不做什么。第三块最重要，以前我从来不写。改成这样之后，开发提的返工从每月 4-5 次降到 1-2 次。写「不做什么」还有一个副作用：老板看完会主动划掉两条需求，因为他也第一次意识到这次迭代塞不进去。
2. 照搬双月规划
大厂那套双月 OKR 加双周迭代，背后是有资源池兜底的——你规划错了，下个季度还能调头。20 人的公司没有资源池，一个季度押错就是三个月现金流。试了两次之后我改成：季度只定 1 个主目标，其余全部走「两周滚动池」，每周五下午花 30 分钟跟 CEO 过一遍下周要做什么。
3. 迷信 A/B 测试
这是我最想吐槽的一条。大厂里跑 A/B 是标配，因为流量够。我拿我们自己的数据算过一次：
基线转化率 3%，想检出相对 10% 的提升（也就是 3% 到 3.3%），取 α=0.05、power=0.8，每组大概需要 5.3 万个用户。我们一周 UV 只有 3000，两组分下来每周每组 1500，跑完需要 35 周。
大半年跑一个实验，什么都凉了。后来我改用最土的办法：新用户注册后立刻打电话访谈，一周打 15 个，连续打三周。样本小得可笑，但发现的问题比任何看板都具体，因为你能听见对方在哪一秒叹气。
4. 想做完整方案再上线
大厂的「完整」是版本级别的完整。小公司只能做「最小可交付」。我现在的判断标准很粗暴：这个改动如果只做 30%，客户会不会骂人？不会骂就先上 30%，剩下的放进下两周的池子里看还有没有人提。
5. 把 NPS 当核心指标
我们当时月活不到 4000，发出去的 NPS 问卷回收了 27 份。27 份样本算出来的 NPS 是 41 还是 -8，基本取决于当天谁心情不好点了那个问卷。后来换成盯两个东西：次周留存和客服工单量。工单量这个东西特别诚实，功能做得烂它立刻涨，做得好它慢慢降。
6. 没有埋点就动手做
大厂有专门的数据产品经理管埋点，事件字典能列几百条。我们当时连神策都没装（基础版一年小几万块，老板嫌贵），用 GA4 加友盟凑合。我做的一件事是：任何新功能上线前，先在需求文档里写清楚「这个功能上线后我要看哪三个数」。写不出来就先别做。
7. 跟销售抢需求优先级
这条不展开说，就一句：小公司里销售提的需求有 80% 是真实客户诉求，但那 80% 里可能只有 20% 值得做。我的做法是让销售在需求表里填三个字段——客户名、合同金额、不做的后果。填不出来的一律排到最后。这个办法很得罪人，但确实把需求池从 200 多条压到了 40 条以内。
现在我改主意的一件事
刚转过来那半年，我一直觉得自己是在「降级」——从规范的环境到了一个什么都靠吼的地方。
待满两年之后我改主意了。大厂里我见过很多 PM，方案写得漂亮，流程图干净得像教科书，但从来没真正为「这个功能上了之后公司赚不赚钱」负过责。小公司躲不掉这个问题：你做的每个功能，要么带来续费,要么带来新单，要么就是白干三个月。
我现在的判断是：小公司 PM 最值钱的能力不是规划能力，是判断哪个需求不做的能力，以及把这个判断讲给老板听的表达能力。前者靠信息密度，后者靠脸皮厚度。这两样东西在大厂的晋升体系里几乎不被评估。
如果你正准备从大厂跳到小公司，我给一个具体建议：面试时问清楚三件事——谁最终拍板需求优先级、有没有任何形式的数据埋点、销售的 KPI 里有没有续费。这三个答案基本决定了你进来之后是做事，还是受罪。
对了,还有一件小事。那 32 页 PRD 我一直没删，存在 Confluence 的回收站里。偶尔翻到会看一眼，提醒自己写东西之前先想想这东西是写给谁看的。